Miksi tieto ei muutu johtamiseksi?
”Tämä on tärkeä tieto. Tätä pitää seurata jatkossakin!”
Kuulostaako tutulta?
Onko hallussasi arvokasta tietoa, jota käytte tiimin tai työryhmän kanssa säännöllisesti läpi, mutta jonka vaikutus arjen tekemiseen jää epäselväksi? Päädyttekö usein toteamaan, että tilannetta on tärkeää seurata ilman, että syntyy selkeitä päätöksiä tai muutoksia toimintaan?
Organisaatioiden suurin haaste tiedon hyödyntämisessä ei useimmiten ole tiedon puute, huono data tai väärä teknologia. Ongelma on arkisempi: tieto ei kytkeydy johtamisen rakenteisiin eikä muutu päätöksiksi ja teoiksi.
Tässä tekstissä jäsennän kolme tyypillistä estettä, jotka toistuvasti hidastavat tiedon hyödyntämistä johtamisessa, ja avaan, miten niiden yli voidaan päästä.
Este 1: Organisaation tavoitteet ja arki eivät kohtaa
Yksi yleisimmistä esteistä tiedon hyödyntämiselle on se, että organisaation strategiset tavoitteet jäävät etäisiksi arjen johtamistyöstä. Tavoitteet on määritelty, mutta niiden merkitys päivittäiselle päätöksenteolle jää epäselväksi.
Käytännössä tämä näkyy esimerkiksi niin, että esihenkilö ei tiedä, mitä tavoitteita hänen odotetaan konkreettisesti johtavan tai millä tiedolla tavoitteiden etenemistä pitäisi seurata. Jos tavoitteiden asettamisessa ei ole huomioitu arjen realiteetteja ja vaikutusmahdollisuuksia, tiedolla johtaminen jää helposti irralliseksi puheeksi.
Kun strategisten tavoitteiden, mittareiden ja arjen työn välinen yhteys puuttuu, tieto ei ohjaa toimintaa eikä johda päätöksiin.
Esteen voi ylittää tunnistamalla, ettei kaikilla johtamisen tasoilla kuulu eikä tarvitse johtaa samalla tiedolla tai samoilla mittareilla. Strategiset tavoitteet ja niitä kuvaava tieto on pilkottava johtamistasoille sopivaksi siten, että ne ovat arjessa ymmärrettäviä ja aidosti ohjaavat toimintaa.
Käytännössä tämä tarkoittaa usein myös sitä, että tietoa tarkastellaan eri tasoilla eri aikajänteillä. Ylätason mittarit kertovat suunnasta, mutta arjen johtamisessa tarvitaan tiheämmin päivittyvää ja yksikkö- tai tiimitasoista tietoa, joka osoittaa konkreettisesti, onko muutoksissa onnistuttu. Vasta tällöin tieto tukee päätöksentekoa ja auttaa suuntaamaan tekemistä oikeaan suuntaan.
Este 2: Tietoa on, mutta se ei saavuta käyttäjiä
Toinen keskeinen este tiedon hyödyntämiselle on se, että tietoa kyllä tuotetaan ja raportoidaan runsaasti, mutta se ei tavoita johtamistyötä arjessa. Kiireen keskellä olennaisen tiedon löytäminen on hankalaa, ja raportointi jää helposti irralliseksi tarkasteluksi.
Usein ongelmana on joko liian ylätasoinen tieto, joka kertoo tilanteesta mutta ei avaa syitä lukujen taustalla, tai toisaalta sirpaleinen raportointi, jossa tieto on hajautunut eri näkymiin ja aihealueisiin. Tällöin johtajan vastuulle jää tiedon yhdistely ja tulkinta, mihin aika ja energia eivät arjessa riitä.
Este ei kuitenkaan ratkea lisäämällä raportteja. Ratkaisevaa on se, millaisena ja kenelle tieto tarjotaan. Johtoryhmälle, yksikköjohdolle ja esihenkilöille on tarjottava heidän vastuutaan ja päätöksentekoa tukevaa tietoa, ei samaa näkymää kaikille käyttäjille.
Käytännössä tämä tarkoittaa käyttäjäkohtaisesti rakennettuja tietotuotteita, joissa tieto on valmiiksi jäsennetty johtamistehtävän näkökulmasta. Kun tieto on helposti löydettävää, ymmärrettävää ja selkeästi nimettyä, se alkaa tukea päätöksentekoa sen sijaan, että se jää raporttiviidakkoon.
Este 3: Tiedon analysointi on satunnaista
Kolmas tyypillinen este tiedon hyödyntämiselle on se, että tiedon käsittelylle ei ole vakiintunutta paikkaa eikä rytmiä osana johtamista. Tietoa kyllä tarkastellaan, mutta analysointi ja johtopäätösten tekeminen jäävät satunnaisiksi ja riippuvaisiksi yksittäisistä tilanteista.
Käytännössä tämä näkyy niin, että oikeat ihmiset eivät ole samaan aikaan koolla, keskustelulle varattu aika on liian lyhyt tai huomio kohdistuu yksittäisiin lukuihin ilman yhteistä tulkintaa. Tiedon äärelle pysähdytään, mutta päätöksiin asti ei edetä.
Esteen ylittäminen edellyttää selkeitä rakenteita tiedon hyödyntämiselle. Kun tiedon käsittelylle on määritelty säännölliset foorumit, vastuut ja käsittelyrytmi, tiedosta tulee luonteva osa johtamisen arkea eikä erillinen lisätehtävä.
Tiedon hyödyntämisen vuosikello auttaa jäsentämään, millaista tietoa tarkastellaan eri ajankohtina ja millaisilla foorumeilla siitä käydään keskustelua. Kun käsittelysykli on yhteinen ja ennakoitava kaikilla johtamisen tasoilla, yhteinen aika voidaan käyttää analysointiin, johtopäätöksiin ja seuraavien askelten sopimiseen.
Tiedosta toimintaan!
Lopulta kyse ei ole siitä, onko organisaatiossa riittävästi tietoa, vaan siitä, mihin tieto johtaa. Ilman selkeää rakennetta ja yhteistä tapaa käsitellä tietoa, havainnot jäävät helposti ilmaan eikä muutosta synny.
Kun tieto kytkeytyy tavoitteisiin, on muotoiltu käyttäjilleen ymmärrettäväksi ja sitä käsitellään säännöllisesti osana johtamista, syntyy edellytykset myös muutoksen seuraamiselle. Tällöin tieto ei ainoastaan kuvaa tilannetta, vaan osoittaa, mihin suuntaan ollaan menossa ja missä on onnistuttu.
Tiedon hyödyntämisessä päästään sanoista tekoihin vasta silloin, kun tiedolla johtaminen on osa arjen johtamistyötä, ei erillinen kehittämishanke. Tässä kohtaa monessa organisaatiossa tarvitaan yhteinen toimintamalli, joka auttaa viemään keskustelun havainnoista päätöksiin ja teoiksi.
Creatido® Tiedosta toimintaan -palvelut on rakennettu tukemaan juuri tätä muutosta. Ne auttavat jäsentämään tiedon hyödyntämistä osaksi johtamisen rakenteita ja varmistamaan, että yhteinen aika johtaa päätöksiin ja konkreettisiin seuraaviin askeliin.
Jos pohdit, miksi tieto ei vielä ohjaa johtamista toivotulla tavalla omassa organisaatiossasi, keskustelu aiheesta on hyvä paikka aloittaa.
Kirjoittaja
Juliaana Nauha
Tiedolla johtamisen asiantuntija
Creatido Oy